از شرکت مخابراتی به شرکت فناوری: چگونه تغییر برند به اپراتورها در تنوع بخشیدن کمک می‌کند
برندسازی، در دنیای پرشتاب مخابرات، ارائه‌دهندگان خدمات باید اطمینان حاصل کنند که برندشان پیام درستی را به مشتریان احتمالی منتقل می‌کند. شناخت برند بسیار مهم است، اما گاهی اوقات شاهد حذف نام‌های تجاری دیرینه و شناخته‌شده، تقریباً یک شبه، هستیم – مانند تبدیل Qtel به Ooredoo یا VimpleCom به Veon. اگر تغییر برند ناشی از تغییر مالکیت نباشد، چه عواملی در آن نقش دارند؟
جاستین پل از Ultra Blue Marketing می‌گوید: «با نگاهی به صنعت مخابرات از دیدگاه برند، با چشم‌انداز بسیار متنوع و گیج‌کننده‌ای روبرو می‌شویم. برخی شرکت‌ها هنوز از نام‌های ریشه گرفته از خدمات پستی خود استفاده می‌کنند. برخی دیگر از رویکردی بسیار محدودکننده (Fon/Com/Tel) استفاده کرده‌اند که به طور بالقوه مانع از تنوع می‌شود و به طور فزاینده‌ای اهمیت خود را از دست می‌دهد.»
پل اشاره می‌کند که رویکرد مذکور اغلب در دهه 90 برای تأکید بر این ایده اتخاذ می‌شد که این برند خدمات مخابراتی ارائه می‌دهد. او وودافون را به عنوان بهترین نمونه از این رویکرد برجسته می‌کند، زیرا برند آن در 22 کشور موفق بوده است.
گروه اپراتور مستقر در بریتانیا نیز به طور مشابه به عنوان یک برند «برنده» توسط حاتم دویدار، که قبلاً چندین موقعیت رهبری در وودافون داشت و مدیرعامل فعلی e& مستقر در امارات متحده عربی است، توصیف شده است. در حالی که او دستاوردهای این برند را تصدیق می‌کند، دویدار هشدار می‌دهد که داستان وودافون منعکس کننده داستان بخش مخابرات در اروپا است. در ابتدا از بقیه جهان جلوتر بود، به گفته دویدار: «همه می‌خواستند به این شرکت‌های [اروپایی] بپیوندند… امروز داستان کاملاً متفاوت است.»
اکثر گروه‌های اپراتور بزرگ اروپایی، از جمله وودافون، اورنج و تلفونیکا، از سال‌های اوج خود کاهش یافته‌اند و این امر رویکرد گروه‌های اپراتور در بازارهای نوظهور را در تلاش برای گسترش پیشنهادات و مخاطبان خود شکل می‌دهد. پل اشاره می‌کند که شرکت‌ها اکنون از برندسازی که آشکارا به بخش مخابرات مرتبط است، اجتناب می‌کنند، زیرا دیگر وسعت و پیچیدگی پیشنهادات آنها را منعکس نمی‌کند. پل با ذکر نمونه‌هایی از موج جدید نام‌های تجاری مخابراتی مانند اورنج و EE، استدلال می‌کند که چنین برندهای «غیرمشخصی» اولین تلاش برای ایجاد برندهای قدرتمند مصرف‌کننده محور هستند… آنها آنچه را که پیشنهاد تجاری آنهاست محدود یا تعریف نمی‌کنند.
شاخه شدن در سراسر عمودی‌های مختلف صنعت، عامل کلیدی در پشت تغییر برند به ظاهر «غیرضروری» است – اپراتورها آگاهند که باید فراتر از مخابرات حرکت کنند و به شرکت‌های فناوری تبدیل شوند، اما از نیاز به پیشبرد ارزش‌های برند خود در هر عمودی جدید نیز آگاهند. این مورد در مورد اتصالات نیز صادق بود. دویدار اشاره می‌کند که وقتی این شرکت متوجه شد که باید خدمات دیجیتال را فراتر از فضای مخابرات ایجاد و ارائه کند، به یک برند مصرف‌کننده بدون هیچ ارتباط خاصی با این بخش نیز نیاز خواهد داشت.
پل موافق است و می‌گوید: «تغییر نام تجاری اتصالات در سطح گروه به e& نمونه‌ای عالی از یک شرکت مخابراتی است که یک برند مصرف‌کننده غیرمشخص ایجاد می‌کند. e& مالکیت خاورمیانه‌ای، تمرکز منطقه‌ای یا حتی پیشنهاد محصول و خدمات سازمان را نشان نمی‌دهد. کوتاه است، در چندین زبان کار می‌کند و به یاد ماندنی است. e& برندی بدون محدودیت ایجاد کرده است.»
اتصالات یک برند شناخته شده و شناخته شده در امارات متحده عربی بود، اما دو سال پیش تصمیم گرفت که تغییر نام تجاری خود را به عنوان e& تحت رهبری دویدار آغاز کند. در رویدادی که اخیراً توسط Brand Finance در لندن برگزار شد، مدیرعامل e& توضیح داد که چگونه این اپراتور توانسته است کارکنان خود را برای پذیرش تغییر نام تجاری الهام بخشد و چگونه تجربیات او در وودافون رویکردش را شکل داده است.
«چیزی که من واقعاً از این موضوع آموختم این است که شما باید این چشم‌انداز را برای مردم، از برنده شدن، انجام کاری خاص، ایجاد کنید و این باعث عملکرد تجاری شما می‌شود. زیرا اگر هدفی نداشته باشید که کل سازمان به سوی آن حرکت کند، به آن نخواهید رسید… اما داشتن یک مسیر روشن، و این مسیر یک مسیر برنده است که کل سازمان را متحد می‌کند، همه را هیجان‌زده می‌کند، هم برند را از دیدگاه مشتری و هم کارفرما به ما می‌دهد. این کل فلسفه هم اداره یک کسب و کار است و هم جذب افراد مناسب در سازمان.»
تغییر نام تجاری اتصالات خیلی سریع نتیجه داد و به گروه اجازه داد تا در مدت کوتاهی ارجاع به نام تجاری قبلی خود را حذف کند. دویدار ادعا می‌کند که این اعتماد به نفس مؤثر بود: «گاهی اوقات باید در مورد آن خودکامه باشید – «این جایی است که ما می‌رویم»… این یک ذهنیت واحد و اعتقاد است که اگر شروع به تردید کنید، آن را نصفه پخته انجام می‌دهید، جواب نمی‌دهد.»
دویدار اشاره می‌کند که بازار داخلی e& در امارات متحده عربی نیز یک عامل بود – او فضای بازار را بلندپروازانه و disrupt توصیف می‌کند، با شرکت‌هایی که برای تغییر بازی به روشی مؤثرتر رقابت می‌کنند. او استدلال می‌کند که این طرز فکر به بازار کمک کرد تا با آنچه که او آن را “چرخه معیوب” می‌نامد که در اروپا رخ داده است، مقابله کند، رقابت شدید منجر به تمرکز واحد بر ارائه اتصال شد. این منجر به این شد که اپراتورها پولشان تمام شود، سرمایه‌گذاری کمتری انجام دهند و در نتیجه مجبور به ارائه خدمات با کیفیت پایین شوند. دویدار ادعا می‌کند که امارات متحده عربی به یک چرخه فضیلت از جاه‌طلبی و رقابت دست یافته است و به توافق اخیر بین e& و ADNOC (شرکت ملی نفت ابوظبی) اشاره می‌کند که بر اساس آن شرکت سوخت فسیلی بزرگترین اجرای 5G خصوصی در جهان را در یک پروژه 1 میلیارد درهمی که مکان‌های خشکی و دریایی آنها را پوشش می‌دهد، اجرا خواهد کرد.
دویدار می‌گوید: «این چشم‌انداز ما برای توانمندسازی دیجیتالی جوامع است. من فکر می‌کنم این حفره سیاهی است که بسیاری از شرکت‌های مخابراتی به آن وارد شدند. آنها گفتند ما لوله هستیم، یک ابزار، و هیچ کس نمی‌تواند بدون ما کار کند – که درست است. اما علاوه بر آن، ما صمیمیت با مشتری داریم. ما مشتریان زیادی داریم. ما می‌دانیم که آنها به چه چیزی نیاز دارند و چه چیزی می‌توانیم به آنها ارائه دهیم.»
به گفته پل، ابزار بودن یک شمشیر دو لبه برای ارائه دهندگان خدمات مخابراتی است. در حالی که همه به آنها نیاز دارند – چه کسب و کارها، مدارس، افراد – آنها با این وجود ناامیدانه در تلاش برای تنوع هستند، زیرا جنبه منفی از نظر برند این است که ایجاد هیجان در مورد یک ابزار دشوار است. پل اشاره می‌کند که فقط تعداد بسیار کمی از شرکت‌های فناوری، مانند اپل، می‌توانند به عنوان یک برند مصرف‌کننده شهرت «باحالی» داشته باشند و مشاهده می‌کند که یکی دیگر از معایب این است که ارائه دهندگان خدمات فقط به اندازه پیشنهادشان خوب هستند. پل اشاره می‌کند که مزایا به سرعت فراموش می‌شوند، در حالی که اشتباهات تأثیر ماندگاری دارند. در حالی که پیامدهای اقتصادی همه‌گیری COVID-19 بسیار بیشتر بود اگر درصد زیادی از جمعیت شاغل نمی‌توانستند از راه دور با استفاده از پهنای باند ثابت یا تلفن همراه کار کنند، این موضوع در پس‌زمینه آگاهی عمومی محو شده است – اما مصرف‌کنندگان قطعی‌های چند سال پیش را که توسط راجرز کانادا و KDDI ژاپن متحمل شدند، به یاد می‌آورند، زیرا این قطعی‌ها در خدمات پشتیبانی اضطراری کشور اختلال ایجاد کردند و خسارت زیادی به شهرت برند آنها وارد کردند.
حفظ اعتماد مشتری البته برای هر برندی ضروری است و دویدار معتقد است که شهرت‌ها به بهترین شکل ایجاد می‌شوند – و از طریق نوآوری و disrupt حفظ می‌شوند. او اشاره می‌کند که چگونه لینکدین به پلتفرم استخدام غالب تبدیل شده است، و واتس‌اپ جایگزین پیامک شده است، و می‌گوید که e& پیشنهاد خود – و بنابراین برند – را با سرمایه‌گذاری در زمینه‌های جدید از جمله تغییر ابر سازمانی، سرگرمی، امنیت سایبری و یک تجارت Super App به مشتریان جدید گسترش می‌دهد.
دویدار اشاره می‌کند که هوش مصنوعی یک محرک اصلی disrupt است و اذعان می‌کند که این امر بر کارگران تأثیر خواهد گذاشت: «در کوتاه مدت، مشاغلی وجود دارند که قرار است ناپدید شوند، و این به این دلیل است که هوش مصنوعی قادر به انجام بسیاری از کارهای تکراری خواهد بود… [به عنوان مثال] یک کار فنی مانند بهینه‌سازی شبکه. ما مهندسانی داریم که روی شبکه کار می‌کنند. هر زمان که خرابی رخ دهد، آنها می‌روند و برخی از پارامترها را تغییر می‌دهند تا شبکه به کار خود ادامه دهد. امروزه، هوش مصنوعی قادر است این کار را در چند میلی ثانیه بدون هیچ دخالتی انجام دهد. مانند هر انقلاب صنعتی، برای مدتی پس از آن تأثیر خواهد داشت، جهان دوباره تغییر خواهد کرد و مشاغل جدیدی به وجود خواهد آمد.»
برای تسهیل اجرای هوش مصنوعی و اطمینان از اینکه کارکنان ارزشمند هستند، e& یک مدیر ارشد هوش مصنوعی را برای هماهنگی پروژه‌های هوش مصنوعی در بخش‌های مختلف منصوب کرده است. دویدار اشاره می‌کند که پروژه‌های متمرکز بر هوش مصنوعی بسیار زیادی در دست انجام است که این نقش را برای جلوگیری از هرگونه تکرار ضروری می‌سازد، اما این نقش همچنین با هدف کمک به کارکنان در درک چگونگی بهبود مشاغل خود توسط هوش مصنوعی با حذف کارهای تکراری، فراهم کردن فرصت‌هایی برای ارتقاء مهارت‌ها در بهترین راه‌ها برای استفاده از هوش مصنوعی است. خطرات زیادی مرتبط با هوش مصنوعی وجود دارد که باید quantified شوند – داشتن تیمی اختصاصی برای هماهنگی و حاکمیت استفاده e& از هوش مصنوعی برای پیشبرد ضروری است.
پل اشاره می‌کند که یک تغییر در سطح صنعت وجود دارد زیرا اپراتورها به دنبال تنوع و انتقال از telco به techco هستند و این فرصتی را برای اجرای یک استراتژی برندسازی منسجم برای شرکت مادر و شرکت‌های تابعه ارائه می‌دهد. او e& را به عنوان نمونه‌ای خوب از این رویکرد ذکر می‌کند، زیرا از دام‌های برچسب‌گذاری به عنوان یک ابزار «ضروری، اما خسته‌کننده» اجتناب کرده است. پل می‌گوید که شرکت‌های مخابراتی به یک استراتژی و رویکرد برند نیاز دارند که جاه‌طلبی آنها را منعکس کند و جهت و مقیاس رشد را محدود نکند.
این توسط دویدار پشتیبانی می‌شود، که ادعا می‌کند پذیرش فناوری‌های نوظهور توسط e& عامل کلیدی در رشد پایدار آن طی چند سال گذشته بوده است، و باور خود را مبنی بر اینکه این سرمایه‌گذاری‌های متنوع باید به آن اجازه دهد تا رشد خود را در دهه آینده نیز ادامه دهد، تأکید می‌کند. او اضافه می‌کند که به همان اندازه مهم است که کارکنان از این حرکت آگاه باشند و تشویق به اتخاذ تصمیمات جسورانه شوند. از زمان همه‌گیری، بسیاری از شرکت‌های مخابراتی صرفاً برای حفظ جایگاه خود در بازار تلاش کرده‌اند – اما e& از طریق اتخاذ رویکردی متفاوت توانسته است رشد را هدایت کند.
